José Manuel Pérez Soto
Consultor de Management Grupo ODE
Grupo ODE
ode@ode.es
www.ode.es
1 La empresa y sus objetivos
Termolumen,
S.L.
es una empresa que se dedica a la comercialización de productos eléctricos
de consumo, tales como bombillas, fluorescentes, conductores, pequeño
material eléctrico, etc. Tiene su sede y almacenes en un pueblo cercano a la
ciudad de Barcelona. Es una firma acreditada con más de veinticinco años en
el mercado que vende y distribuye sus productos por toda España.
Gumersindo Pérez, gerente de
Termolumen
S.L.
tiene muy claro que la principal meta de la compañía es
conseguir unos objetivos financieros que permitan mantener el pulso
empresarial y tener contentos a los accionistas.
Estos objetivos financieros están basados en los dos siguientes indicadores:
porcentaje de dividendo con respecto a los fondos o recursos propios y la
clásica rentabilidad sobre las ventas.
La empresa dispone de un buen catálogo de productos que están considerados
como “commodities” ya que en la mayoría de los casos, su aspecto,
características e incluso su fabricante, son idénticos para todos los
concurrentes. Hay un mercado muy numeroso que compra estos productos:
tiendas de material eléctrico, ferreterías, grandes superficies,
supermercados, instaladores eléctricos, bazares, etc.
2 La estrategia
La
dirección de la compañía llevaba tiempo observando un preocupante
decrecimiento de sus ventas.
“Los
malditos ajustes económicos del país”,
se repetían una y otra vez,
“las
ventas recuperarán por sí solas”,
se decían. Hasta que observaron que sus clientes estaban utilizando
material servido por otros proveedores.
Esto pasaba de castaño a oscuro, ¡sonaron las alarmas!.
Termolumen, S.L.
estaba haciendo algo mal, concretamente ellos, responsables de conducir “el
barco”. ¿O bien su competencia hacía cosas tan atractivas para sus
clientes que éstos se saltaban a la torera la tan valorada y mil veces
alabada fidelidad?
Había llegado el fin de las justificaciones, había que hacer algo para
despertar. Quizás habían sido verdugos y víctimas de la adormecedora
práctica del autoengaño.
Gumersindo Pérez y su equipo directivo se pusieron manos a la obra.
Comenzaron por unas reuniones monográficas para estudiar a fondo todo
aquello que venían haciendo desde hacía tanto tiempo y que ahora, parecía
poder poner en entredicho la supervivencia de la empresa. Veían claro que
debían reinventar el negocio de la compañía o, como dicen otras personas,
rediseñar la estrategia de la empresa.
La idea central que se plantearon fue la siguiente: tenemos producto y hay
un mercado que lo consume. Pero también hay una competencia que está al
acecho para quitarnos todas las posibilidades de venta y que ¿ por qué no
decirlo? de un tiempo a esta parte, está creciendo a nuestra costa.
La pregunta que todos debían contestar con la máxima lucidez y acierto era
la siguiente:
¿Qué cosas concretas debemos hacer para que los clientes nos
compren a nosotros en lugar de comprar a la competencia?
Eran muy conscientes de que una buena respuesta a este tema era realmente
crítico para un futuro sostenible de la empresa. A partir de tener claro
cómo actuar, todas las fuerzas de la compañía se deberían organizar para no
fallar.
Gumersindo Pérez, para azuzar el ingenio de su equipo y para que el tema
quedase muy claro y poder obtener respuestas concisas y realistas, continuó
formulando preguntas complementarias. Veamos algunas:
¿En
qué aspectos relacionados con el cliente debemos ser muy fuertes?
¿Cómo queremos que nos identifiquen y juzguen nuestros clientes?
¿Por qué nos comprarán a nosotros y no a la competencia?
¿Cómo nos vamos a diferenciar de la competencia?
¿Qué vamos a hacer totalmente mejor o distinto de la competencia?
¿Qué ganará el cliente si trabaja con nosotros, cuál será nuestra propuesta
de valor?
¿Cómo satisfaremos las necesidades de los clientes?
¿A todos los clientes les debemos dar lo mismo, “café para todos”?
¿En qué actividades debe destacar la empresa para establecer una diferencia
sostenible en el mercado?
Después de largas discusiones, el equipo directivo de Termolumen, S.L. acordó que las líneas básicas o más importantes, de su estrategia eran las siguientes:
-
Utilización de una marca propia para todos los productos de su catálogo.
-
Disponer de un equipo de ventas propio, especialista en la venta a presión y con capacidad de ilusionar a las personas, apoyado por responsables de áreas.
-
Centrar el esfuerzo y la argumentación de la venta no en los productos del catálogo (son “commodities”) sino en los productos o eventos de la promoción.
Hubieron otros puntos que se consideraron muy importantes tales como:
-
Un catálogo de productos amplio y completo para satisfacer las necesidades de los clientes.
-
Renovación periódica de los productos, incorporando nuevos.
-
Un compromiso real de servicio de cuarenta y ocho horas como máximo.
-
Admisión de todas las devoluciones de los clientes.
-
Una informática centrada en el cliente para conocer en todo momento sus necesidades y poder satisfacerlas.
-
Política laxa de concesión de créditos. No servir hasta que la deuda injustificada vencida y pendiente esté liquidada.
-
Una retribución fuertemente variable e incentivadora del equipo de ventas.
3 Las necesidades y las fortalezas
El
equipo directivo continuó trabajando fuerte en el tema. Pensó a fondo por
qué su empresa todavía estaba en el negocio. Seguro que habían cosas que
estaban haciendo de forma correcta. Se preguntaban: ¿cuáles son esos
factores clave que han contribuido al progreso y al crecimiento logrado
hasta ahora? ¿Cuáles de ellos no están ahora bien enfocados?
Se practicó un inventario de las fortalezas, debilidades y carencias en las
funciones principales del negocio. Aquí, nuestro amigo Gumersindo insistió
mucho en ser selectivo y enumerar por orden prioritario únicamente las
fortalezas importantes y las necesidades esenciales, las que marcan una
diferencia constatada con la competencia. Prohibió que su gente inundase su
mente y su tiempo con cosas triviales e irrelevantes.
Este primer análisis recayó en las siguientes funciones de la compañía:
| Las finanzas | El marketing | El almacén y la distribución física |
|
La rentabilidad patrimonial y de los
medios El endeudamiento Las inversiones y su liquidez La financiación y sus costes La productividad de los medios (gastos) La solidez financiera |
Los productos Los precios y los márgenes Las acciones comerciales: promociones, presentaciones, etc. Las marcas Los segmentos de mercado Los clientes |
Los plazos de entrega La calidad de los envíos Las diferencias de los inventarios las devoluciones de los clientes El servicio post venta El estado físico del material |
| Las compras y los stocks | La administración de ventas | El equipo de ventas |
|
Los precios de coste de los productos Los productos nuevos La calidad de los productos La selección de los proveedores Los sobre stocks Los obsoletos |
La atención a los clientes La asistencia a los vendedores La información comercial (informática) Apoyo de televenta Comercial interno: ofertas |
El servicio pre-venta Clientes perdidos y potenciales Nivel de actividad (días/trabajo y visitas/día) Nivel de productividad (importe/pedidos) |
Para completar el análisis anterior, consideraron las fortalezas y
debilidades o necesidades que afectaban a las áreas de resultados clave de
la compañía.
Verificaron cuidadosamente sus capacidades y desempeños reales bajo cada uno
de los aspectos que se detallan a continuación.
Se respondían preguntas del siguiente estilo:
¿Existen limitaciones serias?, ¿Existen ciertas habilidades únicas?
| La satisfacción del cliente | La productividad | La innovación |
|
Lo que necesita y lo
que le damos Aquello que percibe, quiere, valora y paga La calidad del producto, la necesaria Los puntos críticos del servicio Las relaciones con el cliente y su confianza |
Los precios como
consecuencia de la productividad Sus áreas claras y oscuras Los inductores Los rediseños El outsourcing |
Los objetivos y
cultura de la innovación, ¿en qué áreas? ¿De imitación? ¿De mejora? ¿De
desmarque de la competencia? Métodos, formación y reconocimiento de la innovación Alianzas con clientes o proveedores Agilidad y seguimiento implantaciones |
| El desarrollo organizacional | Las actitudes de los empleados | |
|
Conocimiento y
aplicación de las buenas prácticas Grado de aprovechamiento de la tecnología de la información Ajuste de las competencias de las personas a las necesidades de los puestos Sistema de dirección eficaz Empresa considerada puntera o referente |
Formación y planes de
carrera Situación de los desmotivadores Clima de aportación e ilusión Retribución según el mercado Sistema salarial orientado a resultados |
El
fruto de este análisis fue poner en perspectiva todas las fortalezas y
necesidades en relación con los objetivos a conseguir y la estrategia que se
quería aplicar. Sopesaron, analizaron y compararon hasta que obtuvieron una
corta lista final con las fortalezas y necesidades clave.
El equipo directivo de
Termolumen, S.L. acababa
de aprender que ninguna empresa puede explotar todas las oportunidades ni
corregir todas las debilidades.
El éxito viene por seleccionar los factores más importantes y
actuar sobre ellos con una gran fuerza de voluntad y un propósito concreto y
determinado.
4 Los planes de acción
De
los análisis anteriores surgieron una serie de proyectos que, si
desembocaban uno a uno en sus correspondientes planes de acción,
conformarían la estrategia diseñada.
Se buscaba “ponerles
patitas a las ideas para que caminasen.
Había muchas ideas de mejora, unas podían incidir directamente en el éxito
de la estrategia,
otras lo
hacían de forma indirecta, o bien, iban orientadas a las mejoras de los
aspectos complementarios ya descritos.
“Ni nosotros ni ninguna empresa, tiene suficientes recursos humanos, físicos
ni financieros para implementar todos los proyectos que quisiera. Será
necesario evaluar, seleccionar y eliminar, teniendo presente siempre la
incidencia que estas actividades pueden tener en el futuro éxito de la
estrategia diseñada“
se decía, lúcido, nuestro equipo directivo, recobrado felizmente de la
antigua dolencia de ensimismamiento.
Fue una
tarea importante pero a la vez frustrante ya que se eliminaban proyectos que
algunos consideraban relevantes.
En estos casos, las decisiones estratégicas se transforman siempre en un
”juicio final” que afectará sin duda a la consecución de los objetivos
fijados. Por eso tales decisiones siempre se toman al nivel más alto. Así
pues, fue D. Gumersindo Pérez quien asumió esta responsabilidad.
Los planes de acción acordados fueron asignados a distintos responsables
para que los desarrollasen. Este desarrollo consistió en detallar
cronológicamente las acciones a llevar a término con fechas y responsables.
También comprendía las propuestas, valoradas, de los recursos que iban a
consumir y lo que se debía lograr.
Los planes fueron confeccionados. Todo el personal que figuraba en los
mismos estaba comprometido en llevar a cabo las acciones asignadas y en las
fechas pertinentes. Llegado a este punto, Gumersindo Pérez fue
aprobándolos uno a uno. Algunos sufrieron leves retoques que las personas
implicadas asumieron sin ningún tipo de dificultad.
5 Los puestos estratégicos
Las
personas son el elemento determinante del éxito o fracaso de toda
organización empresarial. No se puede afrontar ningún tipo de cambio sin
contar con los empleados. La mayoría de fracasos de los planes bien
confeccionados en el “laboratorio” son debidos a que la gente no los ha
“comprado”.
En
Termolumen,
S.L.,
como en
cualquier otra empresa, todos los trabajos han de ser muy importantes para
sus empleados.
De no ser así, dejará de existir. Las compañías,
ante la
atroz competencia, no se pueden permitir el lujo de soportar gastos
innecesarios para pagar los puestos que no añaden valor a la organización.
Ahora bien, muchos de ellos proporcionan capacidades y requisitos
elementales y necesarios, pero no representan la diferenciación estratégica.
Está claro que las contribuciones de personas como los vendedores, los
administrativos y el personal del almacén son necesarias para mantener y
mejorar el funcionamiento de la compañía. Pero existen algunos puestos de
trabajo que tienen un impacto mucho más grande en la estrategia que los
mencionados. La gestión de recursos humanos debe identificar y también
centrarse en aquellos trabajos que tienen un mayor impacto en la estrategia
de la compañía.
Así, la dirección de
Termolumen,
S.L.
llegó a la conclusión de que los puestos que para ella eran
relevantes para llevar a término con éxito su estrategia eran:
| Responsable de las promociones: | Responsable del área de ventas: |
| El lograr material de promoción muy atractivo tal como los viajes, las cámaras de vídeo, las bicicletas, etc. era muy importante para la estrategia de diferenciación que se había diseñado. También tenían importancia las actividades relacionadas con la gestión de la promoción, tales como: la selección y la negociación de los proveedores, el buen servicio y sobre todo la capacidad de comunicar con el vendedor y “venderle” la promoción. Cuando para ellos era fascinante, se traducía en un éxito asegurado. | La selección de vendedores con el perfil adecuado a la estrategia era un punto muy importante, pero no menos su adiestramiento. Estos cometidos eran de su responsabilidad, así como el seguimiento muy cercano de su actividad diaria. Los apoyos puntuales en la gestión de ventas también formaban parte de sus cometidos, en especial a clientes difíciles o en los inicios de las promociones estelares. |
Con
esta decisión de definir como estratégicos estos dos únicos puestos, el Sr.
Gumersindo Pérez y su equipo no menospreciaban al resto de puestos de la
organización, pero consideraban que era muy cierto que las personas que
ocupaban estos dos puestos eran críticas para el éxito o el fracaso de su
estrategia y como consecuencia de su crecimiento en la cifra de negocios.
6 El perfil de las competencias
El
equipo directivo de
Termolumen, S.L.
debatió
ampliamente y con detalle los requisitos que deberían reunir las personas
que ocupasen estos puestos de trabajo.
Ellos definieron como competencias, aquellos comportamientos o conductas
habituales y observables en las personas, que les posibilitan obtener éxito
en sus puestos de trabajo. Este éxito está medido por el grado en que
consiguen las aportaciones o finalidades que se esperan del puesto. No hay
ninguna duda de que las causas profundas del cumplimiento o no de los
resultados esperados, dependen del nivel mínimo en el que se poseen las
competencias requeridas para el puesto.
En cuanto a los conocimientos básicos generales necesarios para realizar el
trabajo, tanto los específicos (experto en la materia) como los de apoyo
(conocer al cliente) no los tuvieron en cuenta, ya que consideraron que si
la persona no los tenía, la incapacitaba, de entrada, para ocupar el puesto.
Veamos las competencias que
Termolumen,
S.L.
seleccionó para cada puesto de trabajo. Aquí también hicieron un esfuerzo
para encontrar aquellas que eran realmente críticas para determinar el éxito
profesional de una persona en un determinado puesto. No quisieron adjudicar
más de cuatro, por aquello de “quien mucho abarca, poco aprieta”.
| Responsable de las promociones: |
Responsable de área de ventas: |
|
Innovación y creatividad Definición: desea buscar formas nuevas y más eficaces de hacer las cosas y tiene iniciativa para llevarlas a término. Originalidad de pensamiento. Ve nuevas oportunidades de negocio que los demás no perciben a simple vista. Influencia y persuasión Definición: influye, con integridad total, en los otros. Impacta en sus decisiones y consigue que sigan un determinado plan o línea de actuación. Habilidad de negociación Definición: consigue llegar a acuerdos que satisfacen a ambas partes. Iniciativa Definición: muestra un comportamiento emprendedor. Inicia y empuja los cambios necesarios con tenacidad y autonomía personal. |
Orientación a resultados Definición: sabe fijar objetivos en las áreas críticas de su responsabilidad. Consigue y supera estos objetivos, buscando siempre la excelencia. Planificación y organización Definición: establece eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros, con el objetivo de alcanzar una meta. Mide los resultados obtenidos y controla el grado de avance. Liderazgo Definición: genera ilusión y compromiso entre sus colaboradores. Crea un clima de trabajo, rigor, exigencia, diálogo y ayuda que permite el logro de los objetivos. Análisis y solución de conflictos Definición: sabe identificar, analizar y definir con rigor los elementos significativos que constituyen un problema o conflicto. Afronta las diferencias tanto de ideas como de intereses con una mentalidad de cooperación, receptiva y tolerante. Toma decisiones y asume responsabilidades de cara a su solución. |
7 La evaluación de las competencias
Hasta aquí el equipo de dirección de la empresa
Termolumen,
S.L.
había efectuado un buen trabajo. Ahora le tocaba valorar las
actuales competencias de los empleados que estaban adscritos a los
mencionados puestos de trabajo estratégicos. Como recordará, se trataba de
un responsable de promociones y de tres responsables de áreas de ventas.
Estas cuatro personas representaban el 3 % de la plantilla total de la
compañía.
A la hora de enfocar cómo llevar a cabo este delicado trabajo optaron por
descartar el sistema de “feedback 360 grados” por considerarlo demasiado
complejo ya que se requiere que cada persona sea evaluada por sus colegas,
por sus subordinados, por sus superiores y por personas externas que se
relacionen con él (clientes o proveedores). Tampoco recurrieron a la célebre
autovaloración de los requisitos del puesto y subsiguiente discusión con un
mentor o asesor de la carrera profesional, ya que no estaban lo
suficientemente organizados para realizar con éxito este sistema.
Al final D. Gumersindo Pérez decidió que la evaluación de cada persona que
ocupaba puestos estratégicos la llevasen a cabo dos directivos, por separado
y la coordinase el responsable de recursos humanos. Tomaron como punto de
referencia un cuestionario en el que se debía expresar la situación de la
persona con respecto a la competencia evaluada. Qué duda cabe que los
evaluadores deberían ejercer su trabajo con un gran rigor y ecuanimidad dada
la repercusión que tenía el tema en las personas.
A título de ejemplo veamos el cuestionario relativo a la competencia de
planificación y organización.
Nivel 0: No
tiene la capacidad descrita.
Nivel 1:
Organiza las tareas normales y diarias de su equipo. Marca prioridades de
plazo y las suele cumplir.
Nivel 2:
Razonablemente bien organizado y aprovecha bien el tiempo propio y el de su
gente. Es flexible en sus planificaciones. Controla bien la evolución de las
tareas. Ante desviaciones del plan, reasigna recursos. Sabe organizar las
actividades de su gente.
Nivel 3:
Evalúa la consecución de los resultados normales de su gente. Identifica
oportunidades de mejora e implanta acciones para aprovecharlas. Cumple
siempre con sus compromisos. Enseña al personal de su equipo a organizar sus
tareas, a utilizar la información y a marcar prioridades.
Nivel 4: Es
muy versátil en el establecimiento de prioridades y cambios. Combina bien la
ejecución de las tareas normales de su área con las extraordinarias. Los
resultados alcanzados de ambos tipos de tareas siempre son satisfactorios.
Nivel 5:
Coordina, a nivel de la empresa, diversos proyectos o actividades complejas.
Establece las prioridades de actuación, asigna recursos y controla para
asegurarse del éxito de los mismos.
Para cada puesto y competencia se ha definido cuál es el nivel mínimo que
debe alcanzar la persona que ocupa el puesto. Por otro lado, se ha efectuado
la correspondiente evaluación de qué nivel se considera que ocupa la persona
para cada competencia. Aquí nos encontramos con un mapa que nos ilustra las
desviaciones positivas y negativas entre las capacidades que debería tener
la persona para ocupar con garantías el puesto y las que realmente tiene.
8 Los indicadores
El
equipo de dirección consideró incompleto e incluso peligroso efectuar una
evaluación de las personas sólo desde el prisma de las competencias críticas
o estratégicas. Recordaron la frase de “sólo se mejora lo que se mide”, y se
esforzaron por encontrar una serie de indicadores que les permitiese valorar
la aportación de cada persona.
Al final de una larga discusión presentaron los siguientes medidores para
poder evaluar de una forma completa a las personas que ocupaban los citados
puestos.
Responsable de Promociones:
|
Definición de Indicadores |
||
|
Número medio de promociones por mes |
Rentabilidad de las promociones. |
Que no existan pérdidas por stocks. |
|
Se intentaba evaluar
sólo el aspecto cuantitativo de su trabajo. Sabían que, para cada
visita, el vendedor debía ir con algo “nuevo”, sino era muy probable que
saliese de casa del cliente sin pedido. Creyeron que un objetivo de 0,6, es decir, de una promoción cada mes y medio, sería un buen objetivo ya que los vendedores visitaban a sus clientes en un período aproximado de 35 días laborables, es decir, cada mes y medio. |
El cálculo relacionaba
el margen neto generado por el incremento de ventas ocasionado por la
promoción, con el gasto directo de la propia promoción. Ellos creían que si el anterior margen neto generado no era, como mínimo, cinco veces superior al coste de la promoción, ésta no había tenido éxito. Este indicador cualitativo resumía bastantes aspectos críticos de las promociones tales como: innovar y acertar en la elección del material promocionable, habilidad para negociar con los proveedores y saber persuadir e influenciar en los vendedores para que “comprasen” la promoción. |
Con este indicador
querían medir que los importes de material de promoción obsoleto y el de
margen perdido por anulación de ventas provocado por la rotura de stocks
de material de promociones, estuviera por debajo del 1 % del total de
compras del citado material. Ya se ve que aquí era primordial que la persona desarrollase al máximo las competencias de iniciativa y de negociación. |
Consideraron que estos tres indicadores, con sus correspondientes objetivos, eran los más significativos del puesto de trabajo. Si se conseguían los objetivos marcados, la dirección consideraba que su aportación estaba ayudando mucho a la compañía a cumplir con la estrategia diseñada.
Responsable del área de ventas:
|
Definición de Indicadores |
||
|
Ventas conseguidas con respecto al presupuesto |
Número de clientes activos |
Grado de penetración de los clientes de su área |
|
Dicen que “la venta es
la capa que todo lo tapa”. Éste es un indicador de base y resume muy
bien la eficacia de la gestión. Si el responsable no es capaz de
conseguir las ventas previstas de su área, algo muy importante está
fallando. La dirección es muy consciente de que las ventas fijadas en los presupuestos deben ser ambiciosas, pero alcanzables. No se ha sustituido las ventas por el margen, ya que existe otro indicador que ya lo contempla englobado (ver indicador rentabilidad del área de ventas) Con este indicador de máxima aportación, se piensa que todas las competencias requeridas tienen cabida y si no se tienen a un determinado nivel es muy probable que no se logre el objetivo propuesto. |
El indicador fija un
número de clientes activos a final de año, que por supuesto, debe ser
superior al del año anterior. Se trata de identificar con cuántos
clientes se ha realizado la venta del año. Seleccionaron este indicador porque es fundamental en la gestión del área. Si decrece el número de clientes, se empobrece el área y se corre el riesgo de una bajada de cifra de negocios. Cada vez es más necesario encontrar clientes nuevos, que no nos están esperando precisamente, para sustituirlos por los perdidos, y sobre todo, para crecer en ventas. Ayudar a sus vendedores a una buena planificación y organización de sus recursos, su tiempo, su información y sus medios, es un adecuado sistema para lograr el objetivo. |
Con este indicador se
busca conocer el grado de confianza de los clientes en base a comparar
las ventas que les hace la compañía con el potencial de compras que
tienen de sus productos. La empresa dispone de medios, un tanto
sofisticados pero fiables, para conocer esta valiosa información. El objetivo lo sitúan siempre en una mejora sensible con respecto a lo conseguido en el año anterior. Para conseguir bien este objetivo estas personas deben disponer de las competencias descritas en un nivel muy desarrollado. |
|
Rentabilidad de su área |
||
|
Se trata de que el
resultado económico aportado de forma directa y exclusiva por el área de
ventas sea superior al presupuesto. Con este tipo de “indicador resumen”
la empresa mide, al final, si el esfuerzo que se está llevando a término
en todos los sentidos es el esperado o no. Dado el nivel de desglose de los elementos económicos, ya que se trata de una cuenta de explotación a nivel de área, es fácil detectar donde están situados los fallos por los que no se logra el objetivo. |
||
En este puesto de trabajo
los directivos de
Termolumen,
S.L.
consideraron que los cuatro indicadores anteriores eran más que suficientes
para evaluar con objetividad, junto con
las
evaluaciones de las competencias, los citados puestos de trabajo.
Estas mediciones objetivas, aparte de servir para conocer los déficit de las
personas que estaban ocupando puestos estratégicos,
eran a la
vez la base y el horizonte para dirigirlas. Se servían de la dirección por
objetivos. Ésta descansa en definir muy bien qué objetivos concretos se
deben alcanzar para las actividades críticas o más relevantes. A partir de
aquí poner en marcha un sistema de autocontrol que permita a cada persona
conocer “qué tal lo está haciendo”. A la vista de los resultados obtenidos,
ejercer una determinada presión para asegurarse de que va a conseguir los
objetivos esperados y comprometidos.
Este sistema permitía focalizar los esfuerzos en las cosas más importantes:
la consecución de unos objetivos referidos a los aspectos más críticos del
puesto de trabajo.
9 El programa de desarrollo
La
evaluación de las competencias junto con el grado de consecución de los
objetivos de los indicadores, permitían conocer los “gaps” o desniveles
entre lo que se esperaba de una persona y lo que realmente aportaba o era
capaz de conseguir. Los directivos sabían que, en la mayoría de las
ocasiones, la no consecución de los objetivos era debida al escaso nivel en
el que la persona tenía las competencias requeridas.
En las empresas se desarrollan programas de recursos humanos, tales como
selección, formación, planes de carrera, etc., que tratan de satisfacer las
necesidades de todas las personas. Con ello se corre el riesgo de invertir
menos recursos de los necesarios para los puestos de trabajo considerados
estratégicos, es decir los que realmente marcarán la diferencia con la
competencia.
El Sr. Gumersindo Pérez y su equipo coincidían en que los desniveles
constatados de los cuatro puestos de trabajo estratégicos se debían
corregir mediante los pertinentes programas de recursos humanos (selección,
formación, coaching, intercambio de experiencias, etc.). Pero tenían un
dilema, estaban considerando concentrar estos programas sólo en estos
puestos que son fundamentales para la estrategia, con lo cual conseguirían
unas acciones rápidas y eficaces, además de unos costes eficientes, y dejar
abandonadas las legítimas necesidades del restante 97 % de la plantilla.
Otra alternativa era la normalmente usada es decir que el programa de
recursos humanos llegase a ser “café para todos”.
Decidieron actuar en los dos frentes, pero sin mezclarlos. Los programas
para desarrollar las competencias y mejorar los resultados de las personas
que ocupaban los puestos de trabajo estratégicos estarían totalmente
segregados del resto. Incluso dotarían de una línea de financiación aparte
para que la posible falta de recursos financieros no les afectara. De esta
forma se asegurarían de que la estrategia diseñada no fallase por la falta
de adecuación o competencia de las personas a los puestos.
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