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Fijar el concepto de COMPETITIVIDAD
Como punto de partida, creo que es aconsejable fijar el concepto
de competitividad y realizar un breve vistazo a la historia para comprender
que, en todo momento, la capacidad de innovación y adaptación al mercado,
han sido la base en que se han fundamentado todas las prácticas de éxito.
Consideraremos competitividad como el nivel de eficacia en el que una
organización obtiene beneficios y, a la vez, supera,
respecto a las necesidades y requerimientos del mercado, al resto de
organizaciones que ofrecen productos o servicios similares.
Desde que en 1776, Adam Smith creara y proclamara las bases de la economía
capitalista, hasta finales del siglo XX, donde se han sentado las bases
conceptuales y organizativas para la gestión Lean y de la cadena de
suministro, la sucesión de aportaciones han significado, por encima de una
ruptura, un ejercicio de aprendizaje organizacional y adaptación al mercado
que según la opinión, que compartimos, del ex - CEO de General Electric (Jack
Welch) son la principal ventaja competitiva de la que puede gozar una
organización en la actualidad.
 Sin la experiencia aportada por la producción en masa extendida con la
fabricación del Ford T, en las plantas de Highland Park y en el complejo de
River Rouge (Detroit), posiblemente no se habría podido evolucionar al
Toyota Production System (TPS) ni, de éste, al Lean Thinking ni al Supply
Chain Management (SCM).
Concretar las principales características del ENTORNO ACTUAL
Si tuviéramos que intentar concretar las principales características del
entorno actual, nos centraríamos en:
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La enorme presión
existente para asegurarse la reducción de costes y la búsqueda de la
fuente más barata para cada fase o componente. Circunstancia que ha
conllevado un sentimiento de interinidad en muchas de nuestras
industrias. |
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La necesidad de
minimizar los costes logísticos globales y, a la vez, asegurar el
control y la coordinación eficaz, entre ubicaciones remotas, ante
incidencias. |
Incorporado a este entorno, aparece el fenómeno de la deslocalización que,
de no entenderlo y afrontarlo con serenidad y espíritu constructivo, nos
puede arrastrar a decisiones estratégicas de difícil sostenibilidad y
reconducción. ¿por qué?
En primer lugar, sea cual fuere nuestra actividad, creemos que debemos
centrar nuestras decisiones y esfuerzos al propósito de obtener que nuestros
productos-servicios, se trasladen, manteniendo niveles bajos de
inventario y costes operacionales, en flujos continuos, suaves
y a tiempo por todos nuestros procesos hasta llegar al cliente.
Inmediatamente, pensamos que el mencionado propósito será imposible de
alcanzar sino somos capaces de clarificar, total y meridianamente, antes de
tomar cualquier decisión:
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los mercados en los
que estamos presentes o donde queremos estarlo en el futuro,
preocupándonos por comprender sus principales necesidades y expectativas
respecto al conjunto de nuestra oferta (producto, atención a consultas,
entrega, servicio post venta …) |
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quién es nuestro
cliente y en qué condiciones y localizaciones debemos entregar hoy y en
el futuro. |
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evaluarnos, en cada
uno de los aspectos identificados, respecto a nuestra competencia (el
competidor mejor en cada uno de los aspectos). |
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identificar
nuestras fortalezas y decidir nuestro posicionamiento actual y objetivo
para cada aspecto, así como el rol que deseamos realizar. |
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definir nuestras
políticas de gestión en armonía con las decisiones tomadas anteriormente
y planificar las acciones y recursos necesarios para desarrollar
nuestras capacidades y alcanzar la evolución deseada. |
Configuración de la CADENA DE SUMINISTRO
Como consecuencia del proceso que hemos detallado habremos obtenido una idea
clara de quien es y que pretende ser nuestra organización o lo que es lo
mismo, habremos configurado la cadena/s de suministro donde vamos a estar
presentes y tendremos el conocimiento necesario para decidir acerca de las
características clave que deben caracterizar nuestra organización:
producción y entrega; inventarios; localizaciones; transporte e información.
Para cada una de las características mencionadas, deberemos encontrar el
posicionamiento adecuado en el espacio existente entre una estrategia de
respuesta y una estrategia de eficiencia interna:
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ESTRATEGIA
DE RESPUESTA |
ESTRATEGIA
DE EFICIENCIA |
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PRODUCCIÓN Y ENTREGA |
- Sobrecapacidad
- Manufactura flexible
- Disgregar en pequeñas factorías
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- Pequeña sobrecapacidad
- Manufactura focalizada
- Centralizar-especializar plantas
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INVENTARIO |
- Niveles altos de inventario
- Variedad amplia de artículos
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- Niveles de inventario bajos
- Gama de artículos reducida
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LOCALIZACIÓN |
- Instalaciones cerca de los
clientes
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- Centros con servicios a amplias
áreas geográficas
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TRANSPORTE |
- Envíos frecuentes
- Envío por medios rápidos y
flexibles
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- Pocos envíos con grandes
cantidades
- Envíos lentos y baratos
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INFORMACIÓN |
- recolectar y compartir datos
fiables on-line
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- Datos limitados con costes de
información bajos
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Adaptación del modelo SCOR
(Supply Chain Council)
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Mapa de configuración geográfica que nos permite evaluar y comprender
la cadena de suministro donde vamos a estar presentes |
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Aplicación de los principios del LEAN THINKING
Llegado a este punto, llega el momento de aplicar, con toda su fuerza, los
principios del Lean Thinking. Principios que se concentrarán en los procesos
primarios; aquellos que se relacionan e impactan directamente en la creación
de valor, desde la perspectiva del cliente:
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Planificación:
previsión de la demanda, gestión de tarifas de precios y gestión de
inventarios. |
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Cadena de
suministro: diseño y desarrollo, compras y fabricación, gestión de
infraestructuras y medios y gestión de órdenes y programas de entrega. |
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Servicio posventa. |
La
aplicación de los principios del Lean Thinking, significarán la evaluación y
actuación continuada sobre estos procesos, en la búsqueda de convertirlos en
técnicamente perfectos:
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Valiosos:
sin “grasa”, sin despilfarros. Las herramientas asociadas al TPS (Toyota
Production System) nos serán de gran ayuda. |
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Capaces:
con resultados controlados dentro de una variabilidad mínima. La
aplicación del ciclo DMAIC de Seis Sigma, será muy adecuado para su
consecución. |
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Disponibles:
ausentes de paros no deseados. Las herramientas del Mantenimiento
productivo total (TPM) serán el principal apoyo en este aspecto. |
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Adecuados:
nivelados con los niveles de demanda. Tanto la aplicación de TOC
(Teoría de las limitaciones) como del TPS nos aportarán soluciones en
este aspecto. |
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Flexibles:
adaptables con rapidez a los cambios de demanda. La aplicación del JIT y
del TOC, son herramientas de apoyo eficaces. |
En
consecuencia, únicamente después de haber analizado y evaluado todos los
aspectos detallados, estaremos en condiciones de poder decidir si nuestra
organización necesita plantearse su deslocalización o, si por el contrario,
nuestra oportunidad está relacionada con la búsqueda constante de la
perfección en nuestros procesos.
Autor:
Joan Ramon Díaz Gorina
Director de Asesoramiento Sector Industria de Grupo ODE
ode@ode.es
- www.ode.es
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