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 Mis
largos veinte años de conversaciones con el Dr. Peter
F. Drucker me permiten garantizar el amor, y la
fascinación que sentía hacia la cultura hispánica.
Visitó España por lo menos en cinco ocasiones, la
primera de ellas con toda su familia y pasó unas
vacaciones que siempre calificaba de inolvidables, sus
mejores vacaciones, en el aún no inaugurado oficialmente
“Hostal de la Gavina” de S’Agaró.
Recorrió toda la piel de toro, visitó Catalunya, todo el
Levante, Andalucía, Extremadura, las dos Castillas, País
Vasco, Galicia y Asturias, disfrutando del arte y de la
maravillosa naturaleza de nuestro país.
Nunca olvidaré aquella mañana luminosa de finales de
Junio de 1987, en el Parador Nacional de Ribadeo, cuando
de repente interrumpió su charla y su desayuno para
extasiarse durante largos minutos ante la belleza de la
Ría en el momento justo que el sol desgarraba las nubes
e impregnaba el paisaje de una luz fascinante, ni cuando
en esas mismas fechas quiso recorrer paso a paso y a
pesar de su penosa artrosis las empinadas calles y el
puerto pesquero de Tapia de Casariego, mi residencia de
verano. Tampoco podré olvidar los madrugadores paseos
por la bahía de S´Agaró, durante el seminario que
impartió en aquel lugar a un grupo de Empresarios y
directivos españoles en Mayo del año 1990. Amaba la
naturaleza, amaba la belleza.
Pero el momento más singular e íntimo se produjo durante
una visita al Museo del Prado. Quiso recorrer con su
paso lento, las salas de El Greco, Velázquez y Goya y
una exposición antológica del maestro Zurbarán. En esta
zona, se sentó frente a un cuadro, lo miró fijamente
varios minutos, yo pensé que estaba cansado, y respeté
su silencio. Luego me tomó la mano y me dijo señalando
al cuadro: “Fíjate muy bien en este cuadro, para mí, es
la imagen de la perfecta COMUNICACIÓN. El cuadro era la
Anunciación del Ángel a Maria.
Durante más de 20 largos años tuve el gran privilegio de
disfrutar de la amistad y de la confianza de este hombre
sabio, sencillo y bueno.
El fue mi guía y casi un padre en mi vida profesional,
por ello no puedo evitar iniciar esta charla en su
homenaje, con recuerdos personales que muestran la
sensibilidad y la finura espiritual de un gran hombre,
que nunca alcanzó el premio Nóbel, por la razón de que
lamentablemente la Academia Sueca aún no ha instituido
este premio para la ciencia del MANAGEMENT.
En el caso de haber existido un Nóbel del Management,
ha escrito alguien, el doctor Drucker lo hubiera ganado
todos los años.
Y ahora en el momento de este homenaje, después de mucho
pensar, de releer una parte de su obra y recordar sus
magníficas lecciones, creo que lo que más le agradaría a
él, no serían las tradicionales alabanzas y lisonjas, él
siempre estuvo muy lejos de estas cosas, sino que
hiciera un intento para transmitir algo así como su
lección póstuma, su ultima lección, a los
empresarios y directivos y estudiantes de España y de
Latinoamérica.
Sus primeros libros escritos en la década de los años 40
sólo llegaron a algunos estudiosos españoles, entre los
cuales no creo que hubiera muchos empresarios. Eran años
de depresión económica, de total autarquía, de negocios,
no de empresas, de beneficios irregulares, de cupos y de
estraperlo.
Uno de sus grandes libros, un compendio del Management
“The practice of Management” fue publicado en
EEUU en 1954 y la primera versión española no se imprime
hasta 1979 con el nombre de “La Gerencia de Empresas”.
La verdad es que hasta 1960, en España ni había
empresas, como tales, ni hacían falta demasiados
directivos.
Este libro significó mi encuentro intelectual con Peter
F. Drucker. Fue en Noviembre de 1959 recién incorporado
en el grupo Unilever. Yo debía mejorar rápidamente mi
inglés y Lionnel W Griffin, Vice Presidente del grupo en
España, me prestó este libro para que ejercitara mi
inglés empresarial y me dijo: Léelo y además estúdialo,
para mí es la “Biblia” gerencial. El libro me fascinó,
aunque la verdad es que en aquellos años algunos
conceptos me resultaban muy teóricos y casi imposibles
de aplicar.
Y precisamente en este libro Peter F. Drucker sienta
las bases de una forma clara y definitiva de la
“DIRECCIÓN POR OBJETIVOS”, para mí una de las
grandes aportaciones que permiten dirigir una empresa o
cualquier organización de una forma profesional, tanto
en aquellos tiempos como en el actual mundo empresarial
que ya se ha globalizado.
Han pasado 60 años desde la publicación de este libro y
todos sus principios mantienen la validez y la frescura
iniciales. En la frondosidad y el galimatías de las
publicaciones actuales respecto a la empresa, algunos
“visionarios” o incompetentes han tratado de anunciar la
buena nueva de que la Dirección por Objetivos estaba
caducada y sustituida por una Dirección por Valores.
La primera vez que hablé a Drucker de este tema, con su
sonrisa habitual… me respondió: Javier, sólo se puede
dirigir por Objetivos y medir por resultados. Los
valores deben residir en el CREDO y en la MISIÓN.
Una cosa es Dirigir por Objetivos y otra que esta
dirección por objetivos esté impregnada de Valores. (Lo
cual es imprescindible, para lograr el espíritu de la
organización).
Otros propugnan una DIRECCIÓN ESTRATÉGICA,
olvidando o desconociendo que es imposible fijar una
estrategia si previamente no esta definido un objetivo.
“Si no sabemos cual es nuestra meta, nunca sabremos
si el camino que tomamos es el adecuado”. Y
estrategia no es más que el modo, la manera, el método,
el camino, para alcanzar el objetivo.
Mientras algunos autores buscan la piedra filosofal del
OBJETIVO ÚNICO, del objetivo correcto: el
BENEFICIO, y lo demás ya vendrá por añadidura,
Drucker alerta del enorme peligro de poner a esos
beneficios en el centro de la atención de los gerentes y
directivos. “Los beneficios de hoy tienden a minar el
futuro”. Se apoya a los productos que se venden con
mayor facilidad y se descuida a los nuevos productos que
se abren paso con dificultad, los cuales, deberían ser
los beneficios del futuro, pero que son asesinados antes
de llegar a la mayoría de edad. Se recortan los gastos
de Investigación y Formación porque siempre pueden
postergarse. Se evitan todas la Inversiones que pueden
significar un aumento del Capital invertido, el cual se
compara con los beneficios. La optimización del presente
puede ser el desastre del mañana pueden significar:
“Sacrificar el futuro en el altar del presente”.
Dirigir y hacer prosperar un negocio es una cuestión
de criterio para equilibrar un montón de necesidades y
metas. No se puede reemplazar el criterio por una
fórmula, es una respuesta irracional. Las empresas y las
organizaciones de todo tipo necesitan de una
multiplicidad de objetivos.
Drucker nos descubre las ocho áreas en las cuales es
necesario generar objetivos de trabajo y resultados:
1.
Marketing
2.
Innovación
3.
Productividad
4.
Recursos físicos y financieros
5.
Rentabilidad y Beneficios
6.
RRHH y crecimiento Directivo
7.
Capacidad técnica y de la fuerza de trabajo
8.
Responsabilidad Social
Hoy, sesenta años después, para muchos “pragmáticos”
invertir tiempo en los últimos tres objetivos es una
pérdida de tiempo, porque no están enfocados al negocio
y porque no se pueden medir... La respuesta del Profesor
es directa, las empresas que olvidan los objetivos de
recursos humanos, crecimiento directivo y
responsabilidad social caminan hacia su destrucción,
porque cada vez más las personas y sus conocimientos
aplicados al trabajo, serán los que marquen la frontera
entre el éxito y el fracaso Y en cuanto a la
imposibilidad de medición la respuesta es más tajante,
estas personas tienen que aprender a medir, si es que de
verdad quieren dirigir.
¿Cómo se generan los objetivos?
Esta pregunta tiene dos respuestas para Drucker:
La primera es que antes de iniciar el proceso, es
necesario definir la herramienta de medición para
cada grupo de objetivos y mientras algunos de ellos
tienen unidades de medida fácil, como pueden ser las
ventas, los márgenes, los gastos, y casi todo aquello
que refleja la contabilidad, en otros, buscar los
parámetros de medida, es una tarea que por lo menos
exige creatividad en el grupo directivo y que no suele
ser del agrado de aquellos directivos con mentalidad de
contables o controllers. Pero recuerden que, sin la
posibilidad de medir, el objetivo no puede existir, es
simplemente la expresión de un deseo.
La segunda respuesta tiene que ver con la participación.
Los objetivos solo son válidos y por tanto se
convierten en un instrumento para la gestión, cuando
existe el nivel de participación suficiente, para
asegurar que las diferentes personas responsables de su
consecución, acepten libremente el compromiso derivado
del objetivo, y esto no se logra mediante procesos de
“venta” o manipulación.
Los objetivos y el tiempo
El ámbito de tiempo que deben abarcar los objetivos,
depende de la naturaleza del negocio, y así mientras
que una empresa de liquidación de sobrantes de stocks de
terceros, un año puede ser un plazo muy largo, para una
empresa dedicada a la construcción de grandes turbinas
para generar electricidad, o bien una empresa dedicada a
la explotación forestal, cinco años es en realidad
cortísimo plazo, si los árboles necesitan 20 años para
su completo desarrollo.
La cuestión que plantea Drucker, es que el clásico
presupuesto anual, sin una visión hacia el futuro es una
herramienta de gestión para contables y nunca para
Gerentes. La optimización del corto plazo es la
tentación de los Gerentes sin visión de futuro que
acaban siempre estrellando su empresa en un plazo nunca
demasiado largo.
Planificar dice Drucker es: “Pensar y evaluar las
decisiones de hoy para obtener los resultados de
mañana”.
LOS PRINCIPIOS DE UNA BUENA DIRECCIÓN
1.
“Toda empresa debe preparar un verdadero
equipo y amalgamar los esfuerzos individuales en un
esfuerzo común. Cada integrante de la empresa
contribuye con algo diferente, pero todos deben
contribuir a una meta común. Todos los esfuerzos deben
estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones
deben encajar entre sí, de forma que han de producir un
todo continuo, sin fricciones y sin duplicación
innecesaria de esfuerzos.”
Los esfuerzos de todos y el trabajo de todos deben estar
orientados a los objetivos de la empresa como un todo,
lejos de los conocidos y peligrosos departamentos
estancos, reinos de taifas, y lo que es peor las luchas
intestinas entre departamentos.
2.
“Los Gerentes y los Directivos son y serán
siempre el recurso básico de cualquier organización,
el más escaso, el más perecedero, el que se deprecia mas
rápidamente, y en el que se debe invertir más cantidad
de tiempo y esfuerzo en preparar”. Renovar las máquinas
de una fábrica se hace en semanas o meses, poner a punto
un equipo directivo requiere no menos de cinco años. Y
todos los esfuerzos se pueden desvanecer o destruir, en
muy pocos días, con unas cuantas decisiones equivocadas.
En consecuencia es una responsabilidad prioritaria de un
Director General aprender a gestionar y dirigir a sus
directivos.
3.
La empresa de hoy y la del mañana necesitan directivos
con sentido gerencial y vocación emprendedora.
Casi nunca servirá para Directivo en las empresas de
hoy, el perfil de la persona “primero de la clase”,
estas personas tienden a la especialización y hoy más
que nunca se necesita una visión de conjunto y el
espíritu de emprendedor.
Para justificar lo anterior, Drucker nos propone la
“parábola” de Unamuno, de los tres picapedreros a
quiénes se les pregunta como les iba en el trabajo. El
primero contestó: “Me estoy ganado la vida”. El
segundo siguió trabajando mientras decía: “Estoy
haciendo el mejor trabajo de labrar piedra de todo el
país”. El tercero levantó la vista con un brillo
visionario en sus ojos y dijo: “Estoy construyendo
una catedral”.
Es evidente que el verdadero gerente es el último.
El primero es un buen trabajador que se ganará
honradamente el jornal, pero nunca será un gerente. El
segundo es el verdaderamente problemático. Es el perfil
de la persona muy eficiente, pero mira exclusivamente
su trabajo, no tiene visión de conjunto, con esta
mentalidad nunca será un buen gerente ni un buen
directivo, trabajará para sí mismo.
Esta anécdota es excelente para distinguir el perfil de
las personas necesarias, hay que distinguir entre el
burócrata y el emprendedor.
4.
La empresa ha de crear una estructura poco compleja y
con el mínimo de niveles posibles.
Empresas que hoy en (1950) funcionaban con 14 o más
niveles, podrían funcionar con un máximo de cinco
niveles e incluso con tres. Hay que evitar que detrás de
la jerarquía exista una acumulación equivocada de poder.
El poder cada vez más se originará en el conocimiento y
no por el lugar que las personas ocupan en la jerarquía.
5.
La razón de ser de cualquier empresa es la satisfacción
de los clientes,
quienes de hecho detentan el máximo poder en la
empresa... Los Gerentes y directivos, incluso los muy
técnicos deben asumir esta realidad.
6.
Una buena Dirección por Objetivos debe hacer posible que
cada directivo controle sus propias realizaciones,
de las cuales dará cuenta a su superior y con quien
“discutirá” la situación y propondrá las medidas
correctivas pertinentes. Este es el principio del
“autocontrol” que con seguridad significa una mayor
motivación y aceptación de responsabilidad.
El vocablo y el concepto de control, puede significar
dominación de una persona sobre otra.
La dirección por Objetivos al establecer “medida” de
todos los resultados, permite sustituir la dirección por
dominación, por la dirección por autocontrol.
Drucker sugiere que la Gerencia no debiera “pedir
cuentas” a sus colaboradores, sino que los colaboradores
deben “rendir cuentas” a su jefe o líder. Las
diferencias no son de matiz, son fundamentales.
7. La
dirección general ha de crear el “espíritu de la
organización”.
Drucker introduce este concepto con dos ejemplos. Uno es
la inscripción que hay sobre la tumba de Andrew Carnegie:
“Aquí yace un hombre que supo alistar a su servicio a
hombres más capaces que él”.
El otro es un lema de una campaña para conseguir
empleos para discapacitados físicos: “Son las
capacidades, no las incapacidades lo que cuenta”.
La Dirección por Objetivos, le indica al Director
General que es lo que hay que hacer. Una correcta
organización le capacita para hacerlo. Pero lo que
determina si lo hará y si se obtendrán los resultados,
es el “Espíritu de la Organización”. Es el espíritu y
una motivación real, lo que hará que las personas pongan
en el trabajo dedicación y un esfuerzo de alta
intensidad, en lugar del socorrido y popular “ir
tirando”.
Crear este “espíritu de empresa”, un leal “espíritu de
equipo” y una motivación auténtica en las personas, es
una de las tareas mas difíciles del management y más
hoy, en la medida que las personas poseen mayor nivel de
conocimiento. No es lo mismo motivar a un colaborador
cuyas realidades personales están en la base de la
pirámide de Maslow, que a un Directivo que en bastantes
ocasiones tiene un nivel de conocimientos de algunas
materias en un grado superior a su Jefe.
8.
El éxito de un buen gerente es “conseguir
resultados excelentes con gente normal”. Ningún
empresario o Director General pueden cifrar el éxito de
su empresa a base de la contratación de “genios”. En
primer lugar porque escasean y en segundo lugar porque
normalmente serían incapaces de formar equipo y trabajar
para el conjunto.
Este logro requiere saber invertir en formación, y
especialmente en formación directiva. Pocas Escuelas o
Universidades enseñan a liderar, dirigir y motivar a las
personas. Una excelente e innovadora tecnología. En la
empresa, sin un buen management de las personas, acaba
casi siempre en la cruel mediocridad.
Además de esta formación, racional, continua y
permanente que evita la rápida obsolescencia de las
personas, en estos tiempos de cambio, es necesario que
desde la Dirección General se genere un clima de
confianza entre las personas y los grupos, es preciso
también un alto sentido de la ÉTICA, pocas personas
inteligentes, salvo las inmorales, aceptarían ofrecer
sus esfuerzos y conocimientos para un grupo de
compinches o sinvergüenzas.
9.
La Dirección General debe evitar a toda costa la
tentación ya centenaria de detentar y centralizar todo
el poder,
convirtiendo a sus Directivos en robots telemandados. El
primer gran empresario que intentó y logró acaparar todo
el poder fue Henry Ford. Contrataba a excelentes
Ingenieros y mecánicos, les pagaba muy bien, pero a
condición que solo hicieran lo que él mandaba. Cualquier
intento de saltarse sus órdenes era castigado con el
despido.
Para controlar la conducta de sus “colaboradores” creó
una policía secreta propia, dirigida por su íntimo
colaborador Harry Bennett, quien llegó a detentar un
poder casi supremo, pero que con su evidente mediocridad
nunca podía hacerle sombra al omnipotente Henry Ford.
Los resultados fueron los siguientes: mientras que Ford
Motor Corporation en 1920 tenia mas del 66% del mercado
de EEUU, en 1935 no alcanzaba el 20%, y durante estos
quince años del Gerente Emperador la compañía solo
sufrió perdidas.
La muerte de Henry Ford y la segunda gran guerra
salvaron a la Ford Motor Corporation de una quiebra
segura.
Con la aparición de los primeros ordenadores a finales
de la década de los 50, empresarios de grandes empresas
e incluso de empresas familiares, vieron al fin la
posibilidad de entronizarse como los nuevos Gerentes
Emperadores, con el resultado que todos conocemos.
Fracaso tras fracaso. Nunca como hoy han sido necesarios
tanta cantidad de Directivos profesionales y tan
altamente cualificados, sin embargo todavía quedan
pequeños grupos que piensan que un sistema centralizado
de información, tipo SAP, puede conducirles a cumplir su
sueño y satisfacer su vanidad de Gerentes Emperadores,
es decir todo el poder en su persona, y además por si no
fuera suficiente el poder, queda además, el ahorro de
costosos directivos.
10. La
creación de un significativo “espíritu de empresa” no
significa crear un ambiente de trabajo impregnado de
comodidad y relajación.
La comodidad es el alimento de los mediocres. Estamos en
tiempos altamente competitivos y en el futuro aún lo
serán mas, por ello es necesario lograr un grado elevado
de sana exigencia, hay que mantener el espíritu y la
voluntad tensos y lograr que las personas aporten el
máximo de sus capacidades. Pero hay que entender que
esta sana exigencia y esta tensión no tienen nada que
ver con la avara insatisfacción que anida en el ánimo de
algunos dirigentes.
La insatisfacción permanente es frustrante y altamente
desmotivadota, nadie con una inteligencia mediana puede
aceptar trabajar en estas condiciones.
A estas reglas del management, que he resumido de una
parte de la obra de Drucker, deberían añadirse bastantes
más. Pienso sinceramente que estudiar hoy el libro
“La Gerencia de Empresas” de la Editorial EDHASA,
sería altamente rentable para estudiantes, profesores,
empresarios y directivos.
A pesar de los libros y de los cursos de Management, en
muchas empresas y organizaciones, todavía se practica
la DPI o Dirección por Improvisación, la DCS que
equivale a la Dirección por Crisis y Sobresaltos, la DPI
o Dirección por Intuiciones, la DPC o Dirección por
Camarillas y la DPP o Dirección por Politiqueo
(politiqueo de todo nivel, desde el que permite todavía
hoy funcionar a determinadas empresas como monopolios de
hecho, al politiqueo de intriga, soborno, adhesiones y “compincheo”).
Y no quisiera terminar sin resumir de una forma breve
los aspectos más importantes de la lección que
Drucker nos regaló el día 22 de Mayo de 1990 con motivo
de la aceptación del Doctorado Honoris Causa, concedido
por esta Universidad Politécnica de Catalunya.
El tema de su lección era “Managing Technology”,
un tema que en aquellos años aparecía como muy
importante y que hoy se reconoce como crucial para
salvar y hacer crecer a nuestras empresas y desarrollar
nuestra economía.
Estas fueron sus propuestas:
Nadie esta a salvo del cambio tecnológico,
que en algunos casos afecta aún con más profundidad a
empresas que se consideran “low tech”.
Puede y debe existir un management de la tecnología.
El management de la tecnología tiene tres
aspectos distintos y separados:
1)
Tenemos que aprender a practicar el management
de la Investigación para que esta, sea efectiva.
2)
Los técnicos tienen que entender y aceptar este
management.
3)
Los no técnicos, empresarios, directivos,
especialistas, gobernantes, tienen que profundizar en
los conceptos de la tecnología para lograr resultados
efectivos, evitar errores o despilfarros y obtener
productos y servicios eficientes.
Lograr una Investigación efectiva requiere seguir
unos sencillos mandamientos:
Todo nuevo producto, servicio, proceso llega a su
obsolescencia en el momento que alcanza su punto
crítico.
Anticipar esta obsolescencia es el camino para evitar
que lo haga la competencia (Nylon).
Ninguna empresa puede tener un departamento de
Investigación donde existan todas las tecnologías. El
responsable de Investigación debe saber dónde procurarse
estas tecnologías en función de cada proyecto.
La Investigación tiene tres vertientes y no una:
a)
La mejora permanente, que trata de hacer
mejor lo que ya ha sido un éxito.
b)
La evolución “dirigida”. Su lema es “Cada
proyecto con éxito es la primera piedra del siguiente
proyecto. Sony ha sido hasta la fecha la empresa que
mejor ha practicado esta investigación. Esta clase de
investigación ha de estar liderada por el mercado, no
por los tecnólogos.
c) La INNOVACIÓN es la búsqueda sistemática de
las oportunidades que conlleva los cambios en la
sociedad, la economía, el mercado, la demografía y
también en la tecnología, low, high o no tech.
El secreto del éxito es trabajar de forma simultánea
pero separada en las tres áreas.
Es un error de grandes dimensiones, vincular la
Innovación únicamente con la alta tecnología. Las
innovaciones que han cambiado de una forma total la
fabricación de automóviles “el Just in Time” está basada
en el sentido común y la organización.
Empresas que como Wal-mart, Ikea, Benetton, Zara,
Southwest Pacific, que han innovado de una forma
total sus procedimientos y que hoy están intentando
copiar su competencia para sobrevivir, no están basados
en ninguna tecnología punta.
La Investigación pura esta vinculada a las diferentes
ramas y disciplinas de la Ciencia, mientras que la
Innovación esta siempre más bien vinculada a las
Oportunidades que nos depara el cambio. La
Investigación es tarea de científicos, mientras que en
la mejora permanente, la evolución dirigida y la
INNOVACION se pueden y deben trabajar en todos los
departamentos o funciones de la empresa, y por la
mayoría de las personas.
Sería conveniente que Empresarios, Políticos y la
Administración, entendieran estas diferencias y no se
cayera en esta ridícula denominación de I+D+i.
Apunten alto.
Los cambios triviales consumen esfuerzo sin resultados
prácticos. Los japoneses dominan el mercado de los
vídeos domésticos o los receptores de TV, ambos inventos
americanos, simplemente porque en su Investigación
apuntaron más alto.
La investigación debe ofrecer resultados a corto y a
largo plazo.
Los costos son demasiado elevados para obtener solo
resultados en el corto plazo.
La Investigación es un trabajo separado, pero no es una
función separada.
DESARROLLO que es la traducción de la INVESTIGACION en
productos, servicios o procesos, debe ir mano a mano con
la Investigación.
La Investigación efectiva requiere de una política de
abandono sistemático, no solo de productos,
servicios o procesos, pero también de proyectos de
Investigación. La pregunta clave es: ¿Empezaríamos con
este producto, servicio, proceso o proyecto sabiendo lo
que hoy sabemos?
Tres pistas para el abandono:
a)
Cuando no hay mejoras significativas.
b)
Cuando no aparecen nuevos productos fruto de la
evolución dirigida.
c)
Cuando después de mucho tiempo de investigación
solo se obtienen resultados “interesantes”.
Los resultados de la Investigación tienen que ser
medidos
como cualquier otra actividad. No es tarea fácil; pero
sin medición la Investigación puede convertirse en un
pozo sin fondo en cuanto a consumo de tiempo, esfuerzos
y dinero.
Los empresarios y los Directivos de las empresas no
pueden ser analfabetos en tecnología.
Deben existir vías de comunicación entre los científicos
y el resto de directivos.
La
Innovación, sólo en ocasiones es fruto de la casualidad
o del hallazgo inesperado,
y nadie debería confiar en que le toque la generosidad
de la fortuna. La Innovación genuina es fruto de un
trabajo duro, organizado y de un método que hemos
desarrollado conjuntamente con Drucker.
La Innovación no es la chispa de la inspiración,
las musas de hoy no besan la frente de los innovadores,
en cualquier caso si llega la inspiración, debe
encontrarnos trabajando.
Management por Objetivos y Management de la Tecnología,
dos lecciones a aprender o quizás a reaprender, esas dos
lecciones son claves para un sano progreso de las
empresas, la economía y la sociedad, tarea a la que
Peter Ferdinand Drucker colaboró, con su sabiduría y su
trabajo incansable.
Como muchos de Vds. saben la muerte le sorprendió en la
frontera de los 97 años y en su mesa de trabajo tenía
varios proyectos en marcha.
Catalunya será “rica y plena” si entre todos hacemos
frente al futuro inmediato con mucha INNOVACIÓN,
practicando e invirtiendo en una Investigación
eficaz y Desarrollando de forma práctica nuevos
productos, servicios o procesos, con alta o baja
tecnología.
El éxito del pasado está agotado, el pasado ya no
existe, defenderlo es una idea que solo se puede
entender desde la más triste ignorancia.
Y les repito estas palabras mías han pretendido ser la
lección última de Drucker, respetando siempre su
pensamiento y sus palabras.
El mejor homenaje que desearía Drucker es que sus
lecciones se aplicaran con prontitud e inteligencia.
Detestaba los aplausos y admiraba el TRABAJO.
¡Trabajemos !!!!!
Muchas gracias
Francisco Javier Palom
Izquierdo
Presidente de Grupo ODE
Ponencia para el Homenaje Peter F. Drucker (1909-2005)
22 de marzo de 2006 |
