Hace unos meses el Director General de una importante compañía, y buen amigo mío, me dijo: "Vosotros los consultores siempre andáis presentando cosas como si fueran nuevas, cuando en realidad ya existen aunque con nombres diferentes y, en algunos casos, con enfoques y metodologías distintas". Bien, esto no es del todo cierto. Más a menudo de lo que percibimos se implantan en las empresas aplicaciones de gestión realmente muy novedosas y que consiguen unos resultados espectaculares. En otras ocasiones nos limitamos a mejorar metodologías ya existentes. El "Balanced Scorecard" es un claro ejemplo de esta última opción.

Ya hace muchos años que los directivos se dieron cuenta de la necesidad de medir. Es decir, de conocer la diferencia que existe entre lo que se había decido conseguir y la triste y cruda realidad de lo que se ha logrado. El obligarse a llevar a cabo periódicamente la rutina de analizar los motivos de esta desviación y de una actuación ulterior para corregirla, ha sido uno de los mayores coadyuvantes al progreso de las compañías. Hoy nadie duda de que para gestionar bien una empresa se deben instaurar instrumentos de seguimiento y de control. Pero tampoco nadie duda de que antes de controlar es preciso hacer un esfuerzo para definir qué puntos concretos y medibles que se quieren conseguir. Sin este requisito previo, el control es estéril, se convierte en una gravosa actividad que no añade valor y termina por convertirse en una fuente de conflictos.

Las empresas lo entendieron bien y empezaron a implantar sistemas de control tales como los presupuestos económicos y financieros, los costes standards, el "target costing", etc. A la par que estos sistemas se perfeccionaban, iba emergiendo con fuerza e implantándose la dirección por objetivos y la de la descentralización del poder de decisión en las empresas. La instauración de estos conceptos en la organización desembocó en la confección y la puesta a punto del denominado cuadro de mando o "tableau d'abord".

El funcionamiento de este instrumento incluye la selección de los indicadores que se estiman más representativos para la gestión de la compañía. Se adjudican objetivos de consecución para cada uno y periódicamente se indican los valores reales conseguidos, para conocer la desviación y actuar en consecuencia. Es muy normal que cada directivo tenga su propio cuadro de mando en el que están todos aquellos indicadores representativos de los objetivos directamente asignados. La presentación de este documento es variopinta pero la más frecuente es la constituida por gráficos y "quesitos" que facilitan su lectura.

Llegado a este punto Vd. se preguntará; "Si ya existe esta herramienta ¿por qué le cambian el nombre y lo venden como nuevo?. Para mí hay profundas diferencias entre el cuadro de mando que les he descrito y el "Balanced Scorecard". Este último forma parte importante del proceso de la planificación estratégica. Los medidores seleccionados servirán para comprobar hasta qué grado el equipo directivo está consiguiendo los objetivos que en su día se propusieron.

Normalmente el cuadro de mando, digamos clásico, recoge indicadores estrictamente financieros. Son exactos, fáciles de calcular y todos estamos muy habituados a su uso. En cambio la idea del "Balanced Scorecard" parte de las siguientes premisas:

- lograr los objetivos financieros es un aspecto básico en la actuación directiva. Es por ello que se deben medir bien, seguirlos y actuar ante las posibles desviaciones.

- sin embargo el cumplimiento de los objetivos financieros no será posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles. Este concepto es básico en la gestión, por tanto también debemos disponer de objetivos e indicadores que nos permitan verificar hasta qué punto nuestros clientes son fieles y están satisfechos con el producto o servicio que ofrecemos.

- al mismo tiempo, es muy difícil conseguir clientes satisfechos y fieles si no hay innovación y adecuación de nuestros productos y de todos nuestros procesos internos a las necesidades cambiantes de los clientes. Este aspecto también es de capital importancia. Debemos fijarnos objetivos y medir su grado de cumplimiento.

- por otro lado, sólo las personas de la compañía con sus habilidades, conocimientos y actitudes serán capaces de idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes para que éstos aporten los ingresos que harán posibles los resultados financieros planificados. También por tanto, se deben fijar objetivos y definir los indicadores necesarios para conocer lo que está ocurriendo y obrar en consecuencia.

El "Balanced Scorecard" obliga a la dirección a realizar una fijación de objetivos de forma balanceada. Nos obliga a que los objetivos más importantes estén claramente identificados, valorados y sean sistemáticamente medidos. La aplicación de este instrumento permite a la dirección que centre sus esfuerzos en lo que ha considerado como lo más importante para la consecución de los resultados previstos. 

Con frecuencia he observado cómo un trabajo de planificación estratégica bien confeccionado y con ilusión para ser implantado, descansa, muy bien encuadernado, en el anaquel de la estantería del director de turno. ¿Qué ha pasado? Pues algo muy sencillo: llevar a cabo un plan es laborioso y a veces muy duro. Si nada nos recuerda las obligaciones contraídas, si nada nos dice de los éxitos alcanzados y de los errores cometidos, lo más lógico es que cunda el cansancio y todos aquellos planes elaborados con tanta ilusión caigan en el olvido. El "Balanced Scorecard" es un buen instrumento para que esto no suceda. Hace de "Pepito Grillo" y periódicamente reclama nuestra atención y nos mueve a actuar.

José Manuel Pérez Soto 
Socio Director de ODE